Capabilities sleutel tot het verbeteren van de prestaties van outsourcing
Eind vorig jaar publiceerde Carnegie Mellon University het
eSourcing Capability Maturity Model (eSCM) voor klantorga-
nisaties. Dit model biedt een goede basis voor organisaties om
de procesvaardigheden vast te stellen die horen bij hun sourcing
ambities. Hoewel het model een aantal onvolkomenheden
heeft, kan het met gerichte aanvullingen een grote bijdrage
leveren aan het verbeteren van de resultaten van outsourcing.
Capabilities als de sleutel tot het verbeteren van de prestaties
van outsourcing! In dit artikel wordt ingegaan op de wijze
waarop capabilities binnen een ict-waardeketen kunnen
worden ingezet om maximale waarde uit ict-outsourcing te
halen.
Vooral door het Capability Maturity Model (CMM)
en later door het werk van onder andere Feeny en
Willcocks heeft het capability concept zijn intrede
gedaan binnen ict-organisaties. In dit artikel definië-
ren we capabilities als het geheel van kennis, vaar-
digheden, processen, attitude, gedrag en cultuur van
individuen en organisaties die kunnen worden ingezet
om de prestaties van een organisatie te beïnvloeden.
Dit is een definitie die breder is dan in de meeste
bekende capability modellen, maar die recht doet
aan de variëteit van aspecten die aandacht behoeven
om bedrijfsprestaties gericht te kunnen verbeteren.
De afgelopen jaren heeft de capability benadering
veel navolging gehad. Zo zijn er inmiddels capability
maturity modellen voor onder meer architectuur,
ict-beheer en personeelsmanagement. Veel ict-organi-
saties hebben de afgelopen jaren ervaring opgedaan
om aan de hand van deze modellen verbeteringen door
te voeren.
Sourcing capabilities
Ook op het terrein van sourcing is er veel aandacht
voor de benodigde capabilities om sourcingrelaties
aan te gaan en te besturen. Vorig jaar heeft Carnegie
Mellon University twee modellen gepubliceerd
specifiek voor sourcing. Zowel voor leveranciers als
voor klantorganisaties hebben zij een uitgebreide
beschrijving gemaakt van benodigde procesvaardig-
heden in het eSourcing Capability Maturity Model
(eSCM). Het eSCM heeft twee doelstellingen. Ten eerste
wil het organisaties een leidraad geven voor het verbe-
teren van hun vaardigheden over de gehele sourcing
lifecycle. Als tweede geeft het eSCM een objectieve
meetlat voor het vaststellen van de volwassenheid
ten aanzien van de sourcing vaardigheden van een
organisatie.
Onvolkomenheden aan huidige capability
modellen
Hoewel de capability modellen als CMM en eSCM een
goede basis vormen voor organisatiediagnose en -verbe-
tering hebben ze ook een aantal onvolkomenheden:
Vooral gericht op proces capabilities. De huidige capability
maturity modellen, waaronder het eSCM, zijn sterk
procesgericht. Dit biedt wel een goede basis, maar is
zeker niet alleen bepalend voor succes. Onvoldoende
aandacht wordt gegeven aan de benodigde competen-
ties van individuen en organisaties. Dit laatste is weer
goed beschreven in het werk van Feeny en Wilcocks (zie
het artikel van Erik Beulen elders in dit blad). Juist het
geheel van kennis, vaardigheden, processen, gedrag en
cultuur is zo belangrijk om prestaties te verbeteren. Een
goede illustratie van deze tekortkoming is dat diverse
ict-leveranciers (waaronder veel uit India) level 5 zijn
gecertificeerd volgens CMMI. Toch geeft dit geen enkele
garantie voor optimale resultaten, bijvoorbeeld omdat
zij de individuele vaardigheden en attitude missen die
hiervoor essentieel zijn. Domeinkennis, gevoel voor de
bedrijfsvoering van haar klanten, relatiemanagement
en gerichte communicatie laten vaak te wensen over.
Focus op deelaspecten. De huidige capability maturity
modellen geven alle inzicht in een deelaspect van ict.
Vooral het meten en monitoren van de capabilities is erg moei-
lijk zonder hulpmiddelen uit te voeren. Idealiter zou het proces
van enquêteren en verwerking daarvan geautomatiseerd
moeten verlopen. Als bepaalde rollen eenmaal zijn vastgesteld
kunnen specifieke vragenlijsten naar hen worden gedistribu-
eerd, die betrekking hebben op voor hen relevante delen van
de ict-waardeketen. Ook de verzameling en representatie van
de resultaten en performance indicatoren zou idealiter moeten
worden ondersteund door een geautomatiseerd hulpmiddel.
Er is nóg een groot voordeel aan het gebruik van een geauto-
matiseerd hulpmiddel. Dit ligt in het feit dat nog onvoldoende
bekend is over de relatie tussen de benodigde capabilities en
de performance. Velen gaan er impliciet vanuit deze relaties
te kennen, maar concreet bewijs of nuances over deze relaties
zijn veelal niet beschikbaar. Door gebruik te maken van een
geautomatiseerd hulpmiddel bij het meten van de capabilities
en performance, kunnen zinvolle ervaringen worden opge-
bouwd. Het model zal hiermee zelflerend worden. Zo zullen
we steeds meer inzicht krijgen in die capabilities die essentieel
zijn voor het optimaliseren van de toegevoegde waarde van
ict en outsourcing
Een geautomatiseerd en lerend model
Vooral voor ict-outsourcing is het van belang om de
gehele keten en alle aspecten te beschouwen. Inclusief
de capabilities van de gebruikersorganisatie om bijvoor-
beeld de vraag naar ict-diensten optimaal te kunnen
organiseren. Deze noodzaak wordt goed geïllustreerd
door de aandacht die er de laatste tijd is voor regie-
functies binnen ict-organisaties. Organisaties geven
invulling aan deze regiefunctie vanuit de gehele keten
van vraag en aanbod. Vaak heeft men de besturing
van de levering van diensten al redelijk op orde, maar
ontstaan problemen op een ander punt in de ict-waarde-
keten. Een integrale benadering van de gehele keten in
één enkel capability model ontbreekt.
Onvoldoende focus op resultaten. De huidige capability
maturity modellen richten zich vooral op de gedachte
dat door het verbeteren van capabilities de organisa-
tie op een hoger volwassenheidsniveau komt. Wat dit
volwassenheidsniveau oplevert is slechts summier
beschreven en biedt geen garanties voor verbetering van
prestaties. Veel beter zou het zijn om een relatie tussen
capabilities en performance indicatoren te leggen.
Hiermee kan zelfs een relatie worden gelegd tussen de
capabilities uit de ict-waardeketen met de bedrijfspres-
taties. In recent onderzoek van Keystone Strategy is
Outsourcing – en zeker offshoring – vergroot tekortkomingen
van de organisatie. Ict-organisaties hebben ieder hun
tekortkomingen. Wanneer deze organisaties delen van
hun dienstverlening uitbesteden, worden deze tekort-
komingen uitvergroot. Zeker daar waar organisaties
taken uitbesteden naar landen op grote afstand, met een
andere taal, andere cultuur en andere tijdzone worden
deze tekortkomingen uitvergroot. Zo zal een ict-orga-
nisatie die slecht is in projectplanning, hiermee extra
worden geconfronteerd als zij projecten uitbesteedt.
Aandacht voor het verbeteren van projectplanning
capabilities om de performance van de outsourcing te
vergroten, is in dit geval evident.
Sourcing is een strategische activiteit met een continu
karakter. Sourcing wordt de laatste jaren door steeds
meer organisaties als een middel beschouwd om haar
strategische doelstellingen te verwezenlijken. Daarmee
wordt het aangaan van outsourcingrelaties en het
aangetoond dat er een expliciete relatie is tussen capa-
bilities binnen ict-organisaties en de bedrijfsprestaties.
Bedrijven met excellente capabilities binnen de ict-orga-
nisatie groeien sterker dan hun concurrenten.
Als deze tekortkomingen zijn opgelost kan een gerichte
verbetering van capabilities binnen een ict-waardeketen
zorgen voor prestatieverbetering. Capabilities als sleutel
tot het verbeteren van bedrijfsprestaties! In lijn met deze
stelling kan gerichte verbetering van specifieke capabilities
het succes van outsourcing vergroten. Zodanig dat de doel-
stellingen van de outsourcing maximaal behaald worden.
Belang van sourcing capabilities
Klantorganisaties worden meer en meer genoodzaakt
om zich te richten op de capabilities binnen de gehele
ict-waardeketen om outsourcing succesvol te maken. De
oorzaak zit vooral in de volgende redenen:
Figuur 1. Relatie tussen strategie, capabilities en performance
besturen van outsourcingrelaties onderdeel van de core
business. Dit vereist dat de organisatie eigen sourcing
capabilities moet opbouwen. Dit zowel op het gebied
van ‘deal making’ alsook op het gebied van sourcing
management.
Applicatiesourcing vergt grotere interactie. De afgelopen
jaren hebben we vooral veel outsourcing van de ict-infra-
structuur gezien. Voor het applicatiedomein hebben veel
organisaties ervaring opgedaan met het resultaatgericht
laten uitvoeren van eenmalige projecten, en onderne-
men steeds meer organisaties de stap naar structurele
outsourcing van applicatieontwikkeling en -beheer. Een
groot verschil met outsourcing van de ict-infrastructuur
ligt in de mate en complexiteit van communicatie en
interactie tussen klant en leverancier. Afstemming van
requirements, contractering van werkpakketten, accep-
tatie van (deel)resultaten, etc. vergen nieuwe capabilities
binnen de klantorganisaties.
Succes van outsourcing zit voor een groot deel in de besturing.
Er wordt veel onderzoek uitgevoerd naar de succes- en
faalfactoren van outsourcing. Veel van de studies zijn
het erover eens dat de mate van succes vooral ligt in het
management van de outsourcingrelatie (ook wel de regie
genoemd). Dus niet het contract of de grootte van de
leverancier is doorslaggevend; het ligt voornamelijk aan
de mate waarin de interne ict-organisatie in staat is de
externe dienstverlening te besturen. Dit vergt ook weer
nieuwe capabilities binnen de klantorganisatie.
Organisaties kiezen steeds vaker voor een ‘multi vendor’ beleid.
Mede door toenemende outsourcing, maar ook doordat
organisaties risico’s willen spreiden en op zoek zijn
naar de beste leverancier voor specifieke delen van haar
dienstverlening, kiezen organisaties steeds vaker voor
een multi vendor beleid. Dit betekent besturing van
complexere outsourcingrelaties. Ook zal er integratie
moeten plaatsvinden van verscheidene externe diensten
tot een integraal aanbod naar de gebruikers van ict. Dit
doet een groot beroep op de professionaliteit, kennis en
vaardigheden binnen de regie van de outsourcingrelatie.
Doelstellingen voor outsourcing worden uitdagender. Daar
waar outsourcing een aantal jaren geleden primair werd
gezien als een middel om kosten te besparen, verschuift
de focus naar andere doelstellingen. Outsourcing wordt
steeds vaker ingezet om de kwaliteit van de dienstverle-
ning te verbeteren, de productiviteit te verhogen of zelfs
om het bedrijf wendbaarder of innovatiever te maken.
Voor het besturen van een dergelijke sourcingrelatie
en het meten van deze doelstellingen zijn aanvullende
capabilities vereist.
Een complete benadering
Zoals eerder beschreven hebben de huidige capability
maturity modellen belangrijke onvolkomenheden. Dit
terwijl deze benadering met een aantal gerichte aanvul-
lingen veel waarde zou kunnen toevoegen. Voor een
complete benadering moet er allereerst een relatie zijn
tussen aan de ene kant de ict-strategie (of ict sourcing
strategie) en aan de andere kant de prestaties in termen
van performance indicatoren. De capabilities binnen
de ict-waardeketen moeten er voor zorgen dat deze
prestaties ook daadwerkelijk gehaald worden. Anders
gezegd: uitgaande van de strategie moeten die capabili-
ties worden ingericht en verbeterd, die zorgen voor een
optimale performance, in lijn met diezelfde strategie.
Zie ook figuur 1 dat de relatie tussen strategie, capabili-
ties en performance beschrijft.
Zoals eerder opgemerkt richten de huidige capability
maturity modellen zich alle op deelaspecten en bestrij-
ken ze geen van allen de gehele ict-waardeketen. Om een
volledig capability model op te bouwen is het dus zinvol
om uit te gaan van een complete waardeketen en deze te
vullen met best practices uit bestaande modellen.
Daarnaast moet voor een complete benadering ook
breder worden gekeken dan alleen proces capabilities.
Ook de kennis, vaardigheden en attitude van individuen
en de organisatie moeten worden meegenomen. Door
voor de verschillende rollen in de ict-waardeketen te
identificeren welke kennis en vaardigheden vereist zijn
voor een optimale uitvoering, ontstaat een compleet
model. In figuur 2 is dit schematisch weergegeven.
Toepassing van deze benadering
Aan de hand van een voorbeeld wordt hierna meer
inzicht gegeven in de toepassing van een dergelijk
compleet capability model. Een organisatie besluit om
bijvoorbeeld al haar .NET ontwikkeling te outsourcen.
De belangrijkste doelstelling is om de toegang tot
hoogwaardige expertise te vergroten en zo de producti-
viteit en time to market te verbeteren. Eerder heeft deze
organisatie al haar gehele infrastructuur uitbesteed.
Er is dus de nodige kennis en ervaring in huis met het
aansturen van externe partijen. Hoe kan voorgaande
capabilitybenadering deze organisatie helpen om haar
doelstellingen te bereiken?
Startpunt voor verbetering is de prestatie. Dat wil
zeggen dat de huidige en gewenste prestatie van de orga-
nisatie in termen van productiviteit en time to market
moet worden vastgesteld. Vervolgens zal de organisatie
moeten bepalen welke capabilities in de ict-waardeketen
bepalend zijn voor het verbeteren van deze prestatie.
Veel hangt hier waarschijnlijk af van de vaardigheden
van de toekomstige leverancier, dit biedt bijvoorbeeld
een goede basis voor selectie. Maar ook binnen de eigen
organisatie zullen specifieke capabilities bijdragen aan
het verbeteren van de prestaties.
Als basis voor het vaststellen van de essentiële interne
proces capabilities ligt het voor de hand om CMMI en
eSCM te hanteren. CMMI kan voor deze specifieke orga-
nisatie bijvoorbeeld het inzicht geven dat het require-
ments-ontwikkelproces en het projectplanningsproces
twee essentiele onderdelen zijn voor succes. eSCM geeft
verder aan dat onder andere de processen leveranciers-
interactie en performance-monitoring belangrijk zijn
Organisaties met excellente
capabilities binnen de ict-afdeling
groeien sterker dan hun concurrentenZie ook figuur 1 dat de relatie tussen strategie, capabili-
ties en performance beschrijft.
Zoals eerder opgemerkt richten de huidige capability
maturity modellen zich alle op deelaspecten en bestrij-
ken ze geen van allen de gehele ict-waardeketen. Om een
volledig capability model op te bouwen is het dus zinvol
om uit te gaan van een complete waardeketen en deze te
vullen met best practices uit bestaande modellen.
Daarnaast moet voor een complete benadering ook
breder worden gekeken dan alleen proces capabilities.
Ook de kennis, vaardigheden en attitude van individuen
en de organisatie moeten worden meegenomen. Door
voor de verschillende rollen in de ict-waardeketen te
identificeren welke kennis en vaardigheden vereist zijn
voor een optimale uitvoering, ontstaat een compleet
model. In figuur 2 is dit schematisch weergegeven.
Toepassing van deze benadering
Aan de hand van een voorbeeld wordt hierna meer
inzicht gegeven in de toepassing van een dergelijk
compleet capability model. Een organisatie besluit om
bijvoorbeeld al haar .NET ontwikkeling te outsourcen.
De belangrijkste doelstelling is om de toegang tot
hoogwaardige expertise te vergroten en zo de producti-
viteit en time to market te verbeteren. Eerder heeft deze
organisatie al haar gehele infrastructuur uitbesteed.
Er is dus de nodige kennis en ervaring in huis met het
aansturen van externe partijen. Hoe kan voorgaande
capabilitybenadering deze organisatie helpen om haar
doelstellingen te bereiken?
Startpunt voor verbetering is de prestatie. Dat wil
zeggen dat de huidige en gewenste prestatie van de orga-
nisatie in termen van productiviteit en time to market
moet worden vastgesteld. Vervolgens zal de organisatie
moeten bepalen welke capabilities in de ict-waardeketen
bepalend zijn voor het verbeteren van deze prestatie.
Veel hangt hier waarschijnlijk af van de vaardigheden
van de toekomstige leverancier, dit biedt bijvoorbeeld
een goede basis voor selectie. Maar ook binnen de eigen
organisatie zullen specifieke capabilities bijdragen aan
om optimale waarde uit deze sourcing te halen. CMMI
en eSCM bieden verder houvast om te bepalen welke
mate van volwassenheid deze processen zouden moeten
hebben. Hiermee kan de organisatie de ‘gap’ tussen de
huidige en gewenste situatie vaststellen.
Zoals eerder aangegeven is een eenzijdige focus op deze
processen niet voldoende. Ook persoonlijke competen-
ties zoals gedragsvaardigheden, inhoudelijke vaardig-
heden en kennis zijn essentieel. Redenerend vanuit de
processen kan een analyse van deze benodigde compe-
tenties worden gemaakt. Als basis hiervoor biedt het
model van Feeny en Willcocks een goede basis. Ook de in
Nederland veel gebruikte lijsten van gedragscompeten-
ties helpen om aanvullende competenties en gewenste
niveaus vast te stellen. In het voorbeeld kan bijvoorbeeld
blijken dat in de interne projectmanagement organisa-
tie onvoldoende kennis en vaardigheden aanwezig zijn
voor het contracteren van werkorders voor de leveran-
cier, en dat het nog ontbreekt aan de juiste kennis en
vaardigheden op het gebied van architectuurontwikke-
ling. Ook dit leidt weer tot een kloof tussen de huidige
en gewenste situatie.
basis van korte iteraties te plannen en uit te voeren.
Kleine stappen in het verbeteren van capabilities,
waarbij ondertussen ook de effecten op de prestatie
worden bewaakt. Hiervoor zal de organisatie een syste-
matiek moeten inrichten om zowel haar prestaties als
haar capabilities te monitoren. Terwijl de organisatie
gericht verbetert verkrijgt zij hierdoor ook veel inzicht
in welke capabilities het grootste effect hebben op de
prestatie. Hiermee heeft de organisatie een effectief
instrument in handen om maximaal waarde te halen
uit haar outsourcingrelaties.
Verbeteren en monitoren in korte iteraties
Voor de verbetering moet ervoor worden gezorgd dat
de integrale benadering tussen de prestaties en de
capabilities gehandhaafd blijft. De grote uitdaging
blijft dat de werkelijke relatie tussen het verbeteren
van capabilities en prestatie niet helemaal bekend is.
Mede om die reden is het zinvol om verbetering op
Core IS Capabilities,