Mijn dienstverlener doet niet wat ik wil!

Binnen een groot aantal outsourcingsrelaties vinden conﬂicten plaats.
Tot nu toe is er weinig geschreven over op welke wijze moet worden
omgegaan met dit soort conﬂicten. In dit artikel beschrijven de auteurs
een aantal van hun best practices. Tekst Paul Spanjaard en Marcel Blommestijn
Mijn dienstverlener
doet niet wat ik wil!
&SOURCING
it
>>>>Quickscan
• CONFLICTEN
• MULTIDIMENSIONALE AANPAK
• GEFASEERDE OPLOSSING
• VALKUILEN
• WAARDE CONFLICT
T
H
E
M
A
MAART 2010 17
M
eestal begint het met irritatie over
niet-nagekomen afspraken inzake
de dienstverlening. Een aantal
desktops dat te laat wordt geleverd,
en natuurlijk waren er enkele bij voor directie-
leden.
Al snel begint het aantal escalaties toe te nemen.
Het probleem van te laat leveren blijkt struc-
tureel. De performance van het netwerk loopt
ook terug en het aantal openstaande calls loopt
op. Gebruikers voelen zich steeds minder
gehoord. En de leverancier vraagt voortdurend
om extra budget voor activiteiten die volgens
de leverancier niet tot de standaarddienstverle-
ning behoren.
Een escalatiegesprek tussen de IT-manager, de
regiemanager, de accountmanager en diens
directeur verloopt niet helemaal zoals verwacht.
In plaats van een mea culpa van de leverancier
en een belofte dat het allemaal beter zal worden,
volgt een waslijst aan tekortkomingen aan het
adres van de regieorganisatie. Te laat gecom-
municeerde veranderingen, ad hoc ingediende
extra wensen, niet-nagekomen afspraken en
openstaande verzoeken om toelichting in geval-
len waar de speciﬁcaties onduidelijk waren. Als
klap op de vuurpijl wordt gerefereerd aan de
opdracht tot ﬁxed-pricelevering van een project,
wat tot strakke scopebewaking leidt.
Het gesprek mondt uit in een discussie over
oorzaak en gevolg; over wel of niet gecontrac-
teerde diensten; over scope, SLA, schuld en
sancties. De discussie is verhit en er wordt niet
meer geluisterd naar elkaars standpunten. Het
conﬂict is ontstaan.
Bovenstaande beschrijving is ﬁctief, maar geen
ﬁctie!
OPLOSSING VAN CONFLICTEN
“Een conﬂict is een situatie waarin twee of meer
partijen doelstellingen nastreven of waarden
aanhangen die onverenigbaar zijn en daardoor
in botsing komen.” Zo luidt een vaak gehan-
teerde deﬁnitie van een conﬂict.
Vanuit de wetenschap heeft regelmatig onder-
zoek plaatsgevonden naar de oorzaken en gevol-
gen van conﬂicten. Hoogleraar Willem Mas-
tenbroek onderscheidt verschillende soorten
conﬂicten en mogelijke oplossingsrichtingen.

Het schema van ﬁguur 1 kan de indruk wek-
ken dat ieder conﬂict kan worden ingedeeld
in een van de conﬂictsoorten. Onze ervaring
leert dat outsourcingsconﬂicten een complex
samenstelsel zijn van de door Mastenbroek
onderscheiden conﬂictensoorten.
In het voorbeeld uit de inleiding is het conﬂict
weliswaar in eerste instantie veroorzaakt door
issues in de operationele levering van diensten
(= instrumenteel conﬂict), maar er is tevens
sprake van contractuele belemmeringen (= be-
langenconﬂict) en uiteindelijk ook van een rela-
tioneel conﬂict (= sociaal-emotioneel conﬂict).
Toch zie je in de praktijk sourcingsconﬂicten
vooral op één laag – namelijk op instrumen-
teel niveau – opgepakt worden, met de focus
op het herstellen van de operationele perfor-
mance. Deze vorm van conﬂicthantering leidt
onherroepelijk tot een ‘welles-nietesgevecht’.
Mentaal doet zich een krachtmeting voor,
armpje worstelen als het ware. De sterkste wint
en is zich er ook maar al te goed van bewust
dat de verliezer heeft moeten inleveren en met
wraakgevoelens achterblijft.
In sommige gevallen komen tijdens de conﬂict-
oplossing ook de wederzijdse belangen aan de
orde. Echter, door het ontbreken van aandacht
voor de relatie gunnen partijen elkaar eigenlijk
het licht in de ogen niet, maar doen ze uitein-
delijk noodgedwongen water bij de wijn.
Het kan ook anders. De IT-manager zou eigen-
lijk tot de conclusie moeten komen dat het pro-
bleem een symptoom is van veel meer potentiële
conﬂicten en dat structurele maatregelen nodig
zijn, waarbij de oplossing mogelijk niet alleen bij
de leverancier maar ook bij hemzelf ligt.
De grootse kans op het structureel oplossen van
sourcingsconﬂicten is aanwezig wanneer aan
alle drie de lagen waarop het conﬂict zich af-
speelt aandacht wordt besteed. De conﬂictsoor-
ten van Mastenbroek worden bij outsourcing
teruggevonden in een conﬂict dat gerelateerd
is aan de operationele performance, de onder-
linge relatie tussen klant en leverancier, en aan
het contract. Het beste wordt dit duidelijk in de
illustratieve beschrijving van een sourcingscon-
ﬂict in het kader Voorbeeld van een conﬂict.
Bij de eerder beschreven gangbare instrumen-
tele aanpak zal alleen aandacht worden besteed
aan de niet-gehaalde operationele performance.
Het gevoel van in de steek gelaten te zijn wordt
Conflict soort Strategie van de partijen Oplossing
Instrumenteel Probleemanalyse Oplossen
Efficiënt vergader- en
besluitvormingsgedrag
Sociaal- Over en weer inleven, Begrip creëren
emotioneel open communicatie
Belangen Onderhandelen Compromis sluiten
George Bernard Shaw:
“VOOR ELK COM-
PLEX PROBLEEM
BESTAAT EEN
EENVOUDIGE
OPLOSSING, DIE
VERKEERD IS”
18 TI JDSCHRI FT I T MANAGEMENT
Zonder compromissen dus. Het is echter nodig
dat beide partijen aanpassingen doen op alle
drie de lagen (performance, contract en relatie)
waarna de afgesproken kwaliteit geleverd kan
worden.
DE MULTIDIMENSIONALE AANPAK:
DE STRUCTUUR
Zoals in het voorafgaande is aangegeven moet
voor een succesvolle aanpak van een sour-
cingsconﬂict aandacht worden besteed aan zo-
wel de operationele performance, het contract
en de relatie.
Daarnaast blijkt een sourcingsconﬂict het beste
aan te pakken met een projectmatige bestu-
ring. Dit lijkt in contradictie met de onge-
wenste tijdsdruk en stress voor het oplossen
van conﬂicten. Toch leert onze ervaring dat
tijdsdruk het gevoel van urgentie creëert en
besluitvorming afdwingt. Daarnaast blijkt dat
slechts gedurende een beperkte periode extra
aandacht kan worden besteed aan de oplossing
van het conﬂict.
Een projectmatige aanpak betekent dat de
conﬂictoplossing binnen een vooraf gestelde
periode en met een gezamenlijk overeengeko-
men doelstelling wordt bestuurd. Binnen het
project onderscheiden we een initiatie, realisa-
tie en evaluatiefase. Binnen iedere fase wordt
aandacht besteed aan alle drie de dimensies; de
operationele performance, het contract en de
relatie. In het vervolg worden de fasen nader
toegelicht.
INITIATIEFASE
Allereerst wordt een initiatiefase opgestart. In
deze fase worden de randvoorwaarden voor de
oplossing van het conﬂict met beide organisa-
ties afgestemd en overeengekomen. Randvoor-
waarden kunnen bijvoorbeeld zijn: de termijn
waarbinnen oplossingen worden gevonden, de
te behalen operationele performance, de ﬁnan-
ciële kaders, et cetera.
Omwille van commitment van beide organi-
saties is eenzijdige doelbepaling niet gewenst.
Het eenzijdig opleggen van de targets zorgt in
VOORBEELD VAN EEN CONFLICT
Een internationale onderneming heeft enige tijd geleden zijn infrastructuur uitbesteed.
Gedurende de opstart van de uitbesteding zijn er verschillende tegenvallers. De transitie
verloopt trager dan verwacht. Hierdoor is ook vertraging ontstaan bij de migratie naar de
worden uitgesteld in verband met conflicten
met de businessplanning van de financiële
instelling. Ten slotte heeft een wisseling van
het management bij zowel de leverancier als
de financiële instelling plaatsgevonden.
Door de slechte aansluiting op de leveran-
ciersstandaarden worden de afgesproken
-
denten en standaardaanvragen niet gehaald
(operationele performance).
Door de vertraging van de transitie, migratie
-
den wordt de leverancier geconfronteerd
met hogere project- en leveringskosten. De
financiële instelling besluit voorrang te geven
aan de businessplanning (contract).
niet benoemd en ook niet opgelost middels de
noodzakelijke erkenning en aandacht. Tevens
ontbreekt het aan aandacht voor de kostenver-
hogende en performanceverlagende vertraging
van de transitie en migratie.
Binnen de multidimensionale aanpak wordt
de samenwerking tijdens de conﬂictoplossing
benadrukt vanuit de gedachte dat vertrouwen
in elkaar een basisvoorwaarde is voor de toe-
komst. Hoe de andere partij zich voelt, is wel
degelijk van belang voor de kwaliteit van de
samenwerking.
Als een samenwerking tot stand kan worden
gebracht die gebaseerd is op vertrouwen en
begrip, zullen oplossingen mogelijk enerzijds
worden gebaseerd op transparantie en an-
derzijds op basis van ‘gunnen’. Transparantie
betekent kwetsbaarheid en daarvoor is vertrou-
wen nodig. Gunnen kan alleen als misbruik
uitgesloten wordt geacht.
Het vertrouwen in de leverancier kan echter
pas hersteld worden indien deze heeft bewe-
zen dat de dienst conform de SLA geleverd
kan worden (operationele performance). En op
zijn beurt kan verbetering van de operationele
performance pas worden gerealiseerd als ook
de afnemer rekening gaat houden met de be-
langen van de leverancier. In de voorbeeldcase
zijn dat de gevolgen van de vertraging in de
transitie en migratie.
In de voorbeeldcase is het wel degelijk mogelijk
gebleken het conﬂict op te lossen zonder in te
boeten op de kwaliteit van de dienstverlening.
Operationele
performance
Contrast
Relatie
relatie en operationele performance.
Initiatie Realisatie Evaluatie
MAART 2010 19
een latere fase onherroepelijk voor weerstand
bij de leverancier en leidt uiteindelijk alleen
maar tot vertraging en overschrijding van de
geplande deadlines.
De doelstellingen worden omgezet naar te be-
halen kritieke succesfactoren (SMART). Beide
organisaties erkennen dat na het behalen van
deze kritieke succesfactoren een basis is gevon-
den voor het voortzetten van het outsourcings-
contract.
Het overeenkomen van de doelstellingen en
key-performance-indicatoren (KPI’s) is een
emotioneel belangrijke mijlpaal. Het bereiken
van dit akkoord kan worden gezien als een
startpunt van de opbouw van een hernieuwde
samenwerking. Na een periode van voortdu-
rende wederzijdse irritatie lijkt er een doorstart
mogelijk voor de verbetering van de dienstver-
lening. De ‘pijn’ is benoemd en relationeel is er
een basis om gezamenlijk de dienstverlening te
verbeteren. Om dit akkoord te bereiken is ander
gedrag noodzakelijk. Gedrag dat afwijkt van
het gedrag dat tot het conﬂict heeft geleid. In de
initiatiefase zijn daarom interventies op gedrag
van essentieel belang. Beide partijen moeten
gaan inzien welk gedrag dit conﬂict gaat helpen
oplossen en toekomstige conﬂicten gaat helpen
voorkomen. Gedrag is daarmee een expliciet
onderdeel van de kritieke succesfactoren.
Om goede KPI’s te kunnen afspreken is trans-
parantie noodzakelijk. Immers, als deze niet
aanwezig is, kunnen geen realistische doelstel-
lingen worden vastgesteld (meten = weten).
Voor de operationele performance en contrac-
tuele issues zijn deze veelal goed aanwijsbaar
(oplostijden van incidenten en/of wijzigingen,
openstaande contractuele issues, etc.). Voor de
relatie is dit complexer. Toch kunnen ook voor
dit aspect KPI’s worden gedeﬁnieerd. Bijvoor-
beeld afname van het aantal escalaties, of het
verbeteren van de regieorganisatie. Voor dit
laatste kan gebruik worden gemaakt van een
eSCM-assessment (zie kader). Hiermee kunnen
de outsourcingsvaardigheden van zowel de
klant als de leverancier gemeten worden en
inzichtelijk gemaakt. Dit inzicht vormt de basis
voor de nulmeting.
Het is van groot belang dat de overeengekomen
KPI’s door het senior management van beide
organisaties wordt uitgedragen. Hiermee geven
beide organisaties hun commitment af voor het
structureel oplossen van het conﬂict. Daarnaast
is het noodzakelijk dat dit akkoord op een
transparante wijze wordt gecommuniceerd naar
beide organisaties. Onduidelijkheid hierover
leidt snel tot terugval in het oude gedrag.
Ten slotte is het van belang op voorhand
afspraken te maken over de verdeling van de
kosten die voor het project worden gemaakt.
Beide organisaties hebben een belang bij de op-
lossing van de problemen. Het is dus ook niet
noodzakelijkerwijs dat degene die het project
initieert ook alles betaalt.
DE REALISATIEFASE
Hierna volgt een realisatiefase. Hierin moeten
de geformuleerde doelstellingen worden omge-
zet naar werkelijke activiteiten, aanpassing van
contracten, heronderhandelingen en dergelijke.
Bestaande belemmeringen in de operationele
performance worden transparant gemaakt.
Hierbij wordt gedacht vanuit de leveringsketen.
Bekende problemen behoeven veelal van beide
organisaties aanpassingen in hun proces. Beide
organisaties werken samen aan het oplossen
van een operationeel probleem. Alternatieve
oplossingen worden voorgelegd aan het senior
management van eveneens beide organisaties.
Besluitvorming vindt periodiek plaats in een
overleg met het wederzijds senior management.
Anderzijds wordt gebruikgemaakt van de
reeds contractueel overeengekomen moge-
lijkheden. Veelal is in het contract reeds een
afspraak gemaakt voor het oplossen van
project/contractissues. Echter door de ver-
slechterde relatie en het blijven hangen in een
transitieprojectorganisatie is dit nooit op deze
wijze opgelost. Door de contractuele afspra-
ken nu wel toe te passen ontstaat ‘rust’ in een
sourcingsrelatie in plaats van een reeks elkaar
opvolgende escalaties.
Naast een snelle besluitvormingscyclus vindt
een goede voortgangbewaking en -rapportage
plaats. Periodiek worden de resultaten op de
overeengekomen KPI’s gerapporteerd. De rap-
portage richt zich voornamelijk op het herken-
nen van verbetering in de dienstverlening. Zo-
wel voor de klant als voor de leverancier is het
van belang verbetering te kunnen rapporteren.
Besturing van het project vindt in de project-
en stuurgroep plaats waarin beide organisaties
zijn vertegenwoordigd.
Gedurende de realisatie is de kans groot dat
zich incidenten en ‘oude’ problemen voordoen.
Voorheen leidde dit tot een escalatie. De in
deze fase ontstane incidenten doen een beroep
op het in de initiatiefase bereikte precaire even-
wicht in de relatie, op het vertrouwen in elkaar,
en op het hanteren van het gewenste gedrag
dat is benoemd als succesfactor.
Zonder procesmatige begeleiding dreigen de
discussies zich te herhalen en een terugval
naar de conﬂictsituatie ligt op de loer. Ook
in de realisatiefase is het daarom belangrijk
voldoende ruimte te geven aan de relationele
aspecten, veelal door de belangen in herinne-
ring te halen en een onderzoekende houding
naar elkaars positie te entameren en elkaar
daadwerkelijk iets te gunnen.
CAPABILITIES
Om een outsourcingsrelatie
succesvol te laten zijn, dient een
organisatie te beschikken over
de juiste vaardigheden, specifiek
gedrag te vertonen, en de juiste
kernactiviteiten te onderkennen,
de capabilities. Om de bedrijfs-
prestaties (en ook de sour-
cingsprestaties) te verbeteren,
verdient het de voorkeur om juist
die capabilities te verbeteren die
aantoonbaar én duurzaam leiden
tot een goede afstemming tus-
sen vraag en aanbod. Om dit te
kunnen bewerkstelligen, moeten
de capabilities eerst inzichtelijk
en meetbaar worden gemaakt.
Op basis van de bevindingen
kunnen verbeterplannen worden
opgesteld. Door middel van het
eSourcing Capability Model van
de Carnegie University, is men in
staat om zowel een nulmeting uit
te voeren als de verbeterplannen
vorm te geven.
Albert Einstein:
“EEN PROBLEEM
KAN NIET WOR-
DEN OPGELOST
MET DEZELFDE
WIJZE VAN DEN-
KEN ALS WAAR-
MEE HET IS VER-
OORZAAKT”
20 TI JDSCHRI FT I T MANAGEMENT
DE EVALUATIEFASE
Het project wordt afgerond met een gezamen-
lijke evaluatie. Zijn de doelstellingen behaald?
Welke activiteiten moeten nog worden uitge-
voerd? Is er een basis voor voortzetting van het
outsourcingscontract?
Worden deze vragen door beide organisaties
positief beantwoord, dan is het noodzakelijk om
de gerealiseerde doelstellingen goed te borgen
in de reguliere afstemming tussen de klant en
leverancier.
Om terugval te voorkomen wordt tijdens de
evaluatie een gezamenlijke eindrapportage
opgesteld waarin de elementen die hebben geleid
tot het oplossen van het conﬂict expliciet worden
gemaakt. Zo kunnen beide organisaties leren van
dit proces en kunnen ze werkafspraken maken
voor nog niet volledig opgeloste issues.
Het is niet ongewoon om periodiek nog enige
nazorg toe te passen, de dagelijkse gang van
zaken te evalueren en elkaar scherp te houden
op de geformuleerde doelstellingen. Het eind-
rapport geeft hiervoor een goede basis.
VALKUILEN
De beschreven methodiek voor conﬂicthante-
ring kent, zoals iedere werkwijze, enige poten-
tiële tekortkomingen.
De begeleider(s) moeten zich bijvoorbeeld
terdege bewust zijn van hun positie tussen
de partijen. Een onafhankelijke positie is een
voorwaarde voor de acceptatie, maar draagt het
risico met zich mee dat de kemphanen gaan zit-
ten kijken naar de begeleiding en zich afwach-
tend opstellen. Deskundigheid in het begeleiden
van groepsprocessen is hier van belang.
Verder ziet een organisatie zich vaak genood-
zaakt na te denken over een exitstrategie voor
het geval de bemiddeling niet slaagt. Elkaar
enerzijds proberen te vertrouwen en een
inspanning leveren om als partners verder te
gaan en anderzijds bezig zijn met een mogelijk
afscheid, doet afbreuk aan de benodigde com-
mitment om het proces met goed resultaat af te
ronden. Door zich permanent over de exitmo-
gelijkheden te buigen kunnen organisaties zich
voorbereiden op situaties waarin een conﬂict
uitbreekt en is men in staat de volle aandacht te
richten op het oplossen van het conﬂict.
DE WAARDE VAN EEN CONFLICT
In veel gevallen zijn conﬂicten te beschouwen
als situaties die vragen om aandacht. Aandacht
die je tot dan toe wel hebt gegeven, maar op
een manier die niet tot resultaat heeft geleid.
Een conﬂict leidt in de praktijk meestal tot een
schuldvraag en het zoeken naar schuldigen,
waardoor onderzoek naar oplossingen al bij
voorbaat wordt beperkt.
Conﬂicten bieden kansen, mits de organisatie
in staat is een conﬂict als een roep om aandacht
te beschouwen en op te pakken. Echter, daar
raken wij de blinde vlek van veel organisa-
ties. Om die reden hebben organisaties baat
bij externe ogen die als onbevooroordeelde
beschouwer kunnen analyseren, interveniëren
en faciliteren.
Het realiseren van een succesvolle conﬂic-
toplossing vergt een multidisciplinaire en
projectmatige aanpak. Met deze aanpak leidt
het conﬂict niet tot weer nieuwe compromis-
sen, maar tot een nieuwe impuls waarbij de
samenwerking wordt verbeterd, organisaties
dichter bij elkaar komen, en de dienstverlening
structureel wordt verbeterd.
Dit geeft dan eindelijk ruimte voor het op-
starten van een werkelijk gesprek tussen de
IT-manager en zijn ICT-dienstverlener, op basis
van een ander uitgangspunt. Namelijk: op
welke wijze kan de leverancier de IT-manager
ondersteunen om de toegevoegde waarde van
IT verder te verhogen?
Initiatie Realisatie Evaluatie
Operationele
performance Doorlichten leveringsketen leveringsketen
Contractueel Belangen uitwisselen Alternatieven uitwerken Contract aanpassen
Issues vaststellen Uitvoeren heronder-
handelen
Relatie Gewenst gedrag Interventies op gedrag Borgen gedrags-
bepalen Samenwerking uitbouwen aspecten
Capability nulmeting Opbouwen sourcing Borgen sourcing
capabilities capabilities
Johan Cruyff:
“VAAK MOET ER
IETS GEBEUREN
VOORALEER ER
IETS GEBEURT” VOORBEELD:
AFLEVEREN OF AFHALEN?
losse onderdelen wordt door de leverancier een
afspraak gemaakt en vindt de uitlevering op de
werkplek plaats. Dit veroorzaakt veel problemen
omdat bij de uitlevering klanten niet aanwezig
blijken te zijn. Hierdoor kan de uitlevering niet
plaatsvinden, een vervolgafspraak moet worden
gemaakt en de klant moet langer wachten.
Een alternatieve oplossing kan zijn dat op de
grotere kantoorlocaties een afhaaldesk wordt
geopend. Klanten worden geïnformeerd dat hun
laptop klaar ligt en zij kunnen op het door hen
gewenste moment de bestelde laptop ophalen.
Dit bespaart uitleveringskosten bij de leverancier
en geeft flexibiliteit aan de klant.
Paul Spanjaard (1953) is
bedrijfseconoom (VU) en
eigenaar van Spanjaard
Advies. Als programma- en
changemanager heeft hij
veranderingsprocessen (be-)
geleid (bij onder andere Al-
bert Heijn, Corio, Essent en
Rabo Bouwfonds) zowel op
het vlak van outsourcing als
bij het inrichten van shared
services.
Marcel Blommestijn (1964) is
bedrijfskundige en als part-
ner bij BlinkLane consulting
verantwoordelijk voor de
Sourcing Excellence Practice.
Hij heeft ontwikkelprojec-
ten uitgevoerd bij diverse
ondernemingen, zoals Ahold
en ING Bank.